以下为Armanino合伙人Dean Quiambao的客座文章，观点仅代表作者本人。

CFO正同时承受来自两个方向的压力。

一方面，资本市场仍然挑剔。IPO活动冷热不均，投资者在审视支出决策的同时，更青睐那些具备清晰价值创造和增长故事的企业。他们期望财务负责人能为每一笔支出提供合理解释。

另一方面，企业几乎从各个角落听到这样的声音：必须积极布局人工智能，否则就有掉队的风险。

CFO被要求走钢丝——既要支持AI领域的大额投入，又要同时证明这些投入能产生可衡量的回报。而许多企业用过于狭隘的投资回报率定义来束缚CFO，使局面更加困难。

纵观市场，我们仍看到企业领导者将成本削减和效率提升作为衡量AI投资是否值得的首要指标。CFO们会问：我们节省了多少工时？消除了多少手工操作？能以多少人力运转？

这些问题本身合理。第一代企业级AI工具确实高度聚焦于生产力提升。财务团队用它们自动化对账流程，客服团队借此大幅缩短响应时间。当这些工具明确以效率工具自居时，用效率增益来衡量AI是合理的。

但我认为，许多组织止步于“效率”层面，从未进一步探索这项技术的潜力。仅以效率指标衡量AI的问题在于，它把技术框定为防御性投资，而非战略性投资——“不这么做就会被先行者甩在身后”。如果唯一被追踪的产出是费用削减，就会在AI能够创造更大企业价值的领域形成盲区。

我看到，当企业迈出下一步、将AI项目直接与业务结果挂钩时，真正的企业价值才会被释放。它们不再只问“这能帮我们省钱吗”，而是关注客户获取速度和市场推进节奏。它们寻找能够改善预测与决策能力的AI工具。这些CFO在探索技术带来真正竞争优势的路径。

AI投资回报率正演变为战略衡量难题

相比衡量成本与效率，具备AI前瞻意识的竞争者会构建这样的组织：自动化支撑更快的执行、更精简的决策流程，以及业务层面更强的可扩展性。随着时间推移，这些优势会不断累积。

这些组织中的CFO深知，低估AI重塑行业竞争格局的速度将带来巨大的机会成本。他们的角色日益转变为：向同行展示AI如何在未来企业价值创造中发挥作用，以及资本应如何配置以支持这一进程。

在我观察到的成功落地AI的组织中，它们有一个共同特征：CFO避免仅在财务职能内部衡量AI。

具体而言，高效的CFO会在投资决策前与运营负责人协作，为财务以外的领导者和员工观点留出空间。他们会与销售、市场、产品和运营团队坐在一起，在技术部署前就明确“成功”究竟意味着什么。

各方都需要参与讨论，因为AI的产出很少会整齐地落在单一部门内。客服部门的自动化举措可能提升客户留存率；更精准的预测工具可能同时改善库存管理和现金流；AI驱动的分析可能同时增强营销效率和收入增长。

AI本质上是一项资本配置决策

许多CFO仍将AI视为IT支出和效率手段。若想将AI视为其本应是的战略资本决策，就需要更宽广的ROI定义。

这一更宏观的视角不应排斥效率。成本节约和自动化仍然重要，但它们是对话的起点，而非终点。

其次，审视收入影响。这些工具能否实质性地影响推动增长的业务结果？能否在AI与客户留存、更快的产品开发或更有效的定价策略之间画出清晰逻辑线？

最后，权衡AI投资的长期战略价值。更快的决策、更好的数据可见性、更强的预测能力以及组织敏捷性的提升，不会在实施第一天就显现，但值得长期追踪。

如果CFO想评估AI的真正潜力，就应超越“节省了多少美元”的视角，转而衡量它如何帮助组织加速运转、做出更优决策，并创造竞争对手难以企及的机会。