以下为Point公司创始人兼兼职CFO Jason Hershman的客座文章，观点仅代表作者本人。

每年超级碗期间，CFO们都会遇到同样的场景：首席营销官走进办公室，问：“你能批准一笔800万美元的营销支出吗？它会在30秒内消失。”

类似的提案我们早已耳熟能详。CMO们挥舞着曝光量、社交媒体提及次数和“品牌提升”研究报告，而这些研究似乎总能证明这笔钱花得值。

有趣的是，这些研究从来不会得出“我们把800万美元烧掉了”的结论。

而且，800万美元只是入场费。这是NBC对超级碗LX期间单个30秒广告位的报价，少数优质时段甚至超过1000万美元。但一旦加上创意制作、明星代言、法律费用，以及赛后为将这些眼球转化为损益表上实际收入而不可避免的数字营销活动，总投入通常在1500万至5000万美元之间——只为30秒的播出时间。

我曾以远低于此的预算批准过完整的市场进入策略，并且每一分钱都要反复争取。

新英格兰爱国者队与西雅图海鹰队将于2月8日开赛，我并不关心哪支广告“赢得超级碗”。我关心的是，当彩带被清扫出场后，数字是否依然成立。

“全包”成本：为何800万美元只是入场费

作为曾在体育制作领域担任CFO、并从财务侧支持过客户活动的从业者，我可以告诉你：在营销团队给出的制作费用基础上增加50%，才更接近真实情况。

就超级碗广告而言，媒体购买是头条数字：30秒700万至800万美元。但代理与制作费用本身还需300万至600万美元，这还没算上明星出场或高成本拍摄。

接下来是所有人都刻意忽略的部分：360度激活支出。包括社交媒体、网红营销、零售媒体、付费搜索、再营销、落地页、CRM和促销资金。NBCU表示，围绕超级碗的数字投资较上一次NBC转播超级碗时增长了20%，因为如今已没有品牌会孤立地投放超级碗广告。

因此，在我签署任何文件之前，我会要求以下四个问题的答案：

  1. 授权总额是多少，而不仅仅是媒体费用？
  2. 如果需求激增，我们的运营约束是什么（库存、呼叫中心容量、应用稳定性）？
  3. 我们承销的回本周期是多久：两周、八周还是12个月？
  4. 如果广告成为网络热梗但销量未动，B计划是什么？

把超级碗当作资本项目来对待。给它预算、负责人和最低回报率，而不是凭感觉。

你究竟在买什么？触达、注意力与“意图速度”

营销人员往往高估这部分，CFO则低估它。真相介于两者之间。

超级碗LIX平均观看人数达1.277亿，跨平台触达1.911亿。用750万美元的广告位做粗略计算，平均观众CPM约为59美元，总触达CPM约为39美元。对于直播、同时、高专注度的注意力而言，这个价格并不离谱。

真正有趣的是意图激增。EDO发现，单个超级碗广告产生的品牌搜索参与度相当于1056个黄金时段广告。

一个广告。

这种压缩比本身就值得重视。但问题是，去年比赛期间共有57家广告主投放了63条广告，每一条都在追逐同样的激增效应。所以，超级碗确实能带来真实注意力，但注意力与收入并非同一行项目，两者之间的距离正是多数营销活动悄然失败之处。

广告回报率的真相：盈亏平衡计算

注意力是真实的，意图激增也可衡量。很好。现在请证明钱花得值。

如果你想要一个干净的ROAS故事，超级碗可能不是你的选择。但如果你想要一个战略性的故事，就必须诚实地计算数字。方法如下：

第一步：定义真实投资

超级碗预算方案中的第一个技巧是封面页上的数字。它会写800万美元，因为那是媒体购买费用，听起来足够大，既能彰显野心又不至于让财务部门恐慌。但它不会包含300万至600万美元的代理与制作成本、激活支出，以及赛后数周所需的数字营销活动。

对大多数品牌而言，保守的全包数字约为1300万美元。但许多品牌在再营销单个观众之前就已超过2500万美元。

所以第一步很简单：摒弃“媒体购买就是预算”的假象。那只是首付。

第二步：像CFO而非营销人员一样定义回报

对话通常在这里破裂。

营销部门会拿出曝光量、社交媒体提及次数，以及我最喜欢的“赚取媒体价值”——这是华尔街最不待见的虚构指标。这些都不算数。

唯一重要的数字是增量贡献利润：没有该活动就不会产生的收入，减去履约成本。

你需要对其进行压力测试。其中有多少激增来自其他渠道的蚕食？你通过促销资金“激活”这一时刻消耗了多少利润？有多少需求只是从第二季度提前了？这些不是“刁难问题”，而是区分一场真正有效的活动与一场“感觉上有效”的活动之间的关键。

第三步：进行盈亏平衡计算，让它让你谦卑

现在，是让房间安静下来的部分。在40%的贡献利润率下，你1300万美元的全包赌注需要3250万美元的增量收入才能盈亏平衡。在20%的利润率下，这个数字翻倍至6500万美元。如果你的平均订单额为50美元，每单保留20美元，你需要65万笔直接归因于该活动的增量订单。

不是当周的总订单，而是增量订单。

福克斯将去年超级碗视为季度广告收入增长65%的驱动力，从该场比赛获得约8亿美元。广告主需求显然依然旺盛。但广告主需求与你的品牌回本周期是两个完全不同的电子表格，混淆两者正是CFO在八周后无法向董事会解释其批准决策的原因。

不会让你在审计委员会面前难堪的衡量方法

你已经完成了盈亏平衡计算，结果令人谦卑。现在你需要证明这笔支出是否真正推动了业绩。

从一个主要KPI开始：增量贡献利润，并设定双方同意的回本窗口。不是曝光量，不是赚取媒体价值，而是没有该活动就不会产生的利润。然后加入支撑该数字的领先指标：品牌搜索提升、直接流量、应用安装、零售商加购率。这些指标本身无法证明ROI，但能在48小时内告诉你广告是产生了真实需求还是仅仅获得掌声。

更困难的部分是区分超级碗带来的效果与原本就会发生的效果。地理分组测试可以解决这个问题。选择匹配市场，在对照组中抑制支出，比较两到六周内的提升。错开付费搜索和零售媒体投放，以便将自然需求与你叠加的支出分开。

财务团队经常忽视的另一件事是运营准备。如果你的网站在流量激增时崩溃，或仓库无法履约订单，这一切都毫无意义。超级碗后一周的缺货会把一个成功的广告变成负ROAS。EDO的数据显示，这些广告在中漏斗意图上可靠地优于普通黄金时段。信号会存在，唯一的问题是后端是否准备好转化它。

机会成本：800万美元还能买什么（以及为何这个论点既对又错）

我认识的每位CFO在超级碗提案落到桌上时都有同样的本能反应：“我们还能用这笔钱做什么？”好问题，但也是不完整的问题。

数据是真实的。根据Digiday 2025年的分析，同样的800万美元大约可以购买：

  • 13.5亿次TikTok曝光
  • 16亿次Instagram Reels曝光
  • 1000万次Walmart Connect点击

从纯数量来看，超级碗每次都输。如果你的产品已经在效果渠道上表现出色，花800万美元买30秒的知名度，是用昂贵的方式做一件你的媒体团队闭着眼都能完成的工作。

但效果渠道无法一夜之间建立信任，无法让零售商给你端架位置，也无法说服持怀疑态度的消费者尝试一个从未考虑过的品类。有些品牌需要一个重新定义市场认知的时刻，而超级碗仍然是少数能在单夜实现这一点的舞台之一。

所以，关于机会成本的诚实答案是什么？双方都对。

本能地说“不”的CFO正在放弃战略上行空间。无法解释为何它优于替代方案的CMO则不应花这笔钱。你的工作是判断公司要解决的是哪个问题，并以最具问责性的方式资助能解决该问题的选项。

终场哨响：值得吗？

对CFO而言，评估超级碗ROAS有点像看小狗碗：每个人都在微笑，情绪高涨，到最后你不确定自己看了什么——却仍被期望同意这是一场成功。

所以让我说清楚：如果你像CFO一样运作，围绕超级碗的广告可以值得。但如果你让营销团队把它当作奖杯来对待，那就不值得。

我不是来告诉你超级碗是糟糕的购买。我是来告诉你，当房间里没有人提出尖锐问题时，它是一个危险的购买。

ROAS可以适用于高利润率、强LTV、具备捕捉需求激增的运营能力，以及拥有将30秒转化为六个月收入的完整漏斗计划的品牌。问题在于，这种描述只符合大约三分之一开出支票的公司。其余公司是在为营销部门的昂贵多巴胺刺激买单，并称之为战略。

你的CMO会告诉你超级碗值得。那是他们的工作。你的工作是让他们用真实预算、真实回本周期和超越转发的记分牌来证明这一点。

超级碗奖励那些像运营者一样规划的公司，惩罚那些像粉丝一样规划的公司。