以下为AWA Studios首席财务官Diya Sagar的客座文章，观点仅代表作者个人。

当企业亏损时，矛头往往指向首席财务官（CFO）。尽管CFO们清楚自己很少是亏损的根源，但我们必须接受自己在引导企业创造足够收入以覆盖成本方面的根本角色。在接任第一份CFO工作前，我曾对扭亏为盈的前景犹豫不决。但如今亲历其中，我认识到，虽然我们并非魔术师，但确实可以采取一些步骤，让财务运作产生近乎神奇的效果。

亏损并不总意味着企业失败

在初创企业和风险投资领域，企业在早期阶段烧钱是常态。但若超过最初几年，甚至更长时间（视行业而定），持续亏损的企业通常被视为失败或注定失败。虽然许多情况下确实如此，但也有不少例外。

要扭亏为盈，CFO首先必须理解企业亏损的根本原因。有些原因容易识别：运营成本是否远超支持业务活动所需？还是因产品或服务滞销导致收入不足？

其他原因可能更难发现。例如，公司在市场中的地位尚不足以获得有竞争力的单位成本，或者由于品牌相对较新，销售周期比正常情况长数月。

需要明确的是，并非所有企业都能被拯救。即使最优秀的CFO也无法将糟糕的商业模式变为成功故事，但判断你的公司是“未切割的钻石”还是“涂漆的石头”，将决定是值得投入转型还是果断放弃。

识别并拉动正确的杠杆

CFO面临的挑战之一是，虽然需要影响财务结果，但并无权控制业务的所有方面。然而，正是这种限制迫使我们专注于自己能够影响的杠杆。要将公司从亏损带向盈利，在假设必须大幅削减成本之前（尽管某些情况下不可避免），应审视单位经济性的构成及其改进空间。

基本问题是：如何在不大幅增加成本的情况下扩大收入，以及规模应达到何种程度？虽然答案因行业而异，但共同主题包括优化销售价格与销量、降低生产成本，以及调整管理费用以支持创收职能。CFO应清楚了解公司在各环节的偏离程度，并开始拉动这些杠杆使其趋于一致。

当产品或服务能以正单位经济性生产和销售时，这是最明确的盈利潜力信号。如果规模化能将毛利率提升到足以覆盖运营费用的水平，那么财务运作就开始发挥魔力了。

削减亏损，但并非不惜一切代价

显而易见，企业应保持精简，不承担不必要的成本。但通过削减成本来遏制亏损只是简单部分。真正棘手的是下一步：当没有更多效率可挖掘时，该在哪里增加成本？

如果企业接近盈利或已盈利，很容易满足于现状。但恰恰此时应提高风险容忍度，改变策略并投资于增长。考虑有机机会，如增加营销投入以扩大客户群；以及无机机会，包括并购以进入新市场或强化核心能力。这可能涉及利用资产负债表或筹集外部资本，两条路径都需要评估资本成本与回报的关系。

短期内，现金流状况可能不如以往健康，但通过纪律性执行，为未来增长而暂时亏损最终应驱动长期盈利。

扭亏为盈的时间线是方程中的关键部分，因为运营变化可能需要数月甚至数年才能在财务报表中体现。然而，当数字从红转黑时，你就知道这位CFO表现出色。