以下为客座文章，作者Jason Hershman，Point公司创始人兼兼职CFO。本文观点仅代表作者个人。

1月19日，印第安纳大学山地人队将与迈阿密大学飓风队争夺大学橄榄球季后赛全国冠军。这句话说出来，听起来仍有些不可思议。直到不久前，印第安纳还是一支以输球闻名的球队——他们确实保持着大学橄榄球历史上最多败绩的纪录。

如今，他们战绩15胜0负，队内明星球员赢得了该运动最负盛名的奖项，主教练成为网络红人，而印第安纳校友马克·库班正像对待《创智赢家》中的项目一样向球队投入资金。库班本人对CBS体育表示，他看待印第安纳的姓名、形象和肖像（NIL）预算的方式，与他过去管理NBA工资帽时如出一辙。

然而，真正引起我注意的并非体育角度——毕竟我是一名CFO。关键在于，库班在2024年12月之前从未向印第安纳体育捐赠过一分钱，而14个月后，随着球队以不败战绩闯入冠军赛，他谈论阵容构建和球员引进的方式，俨然一位总经理。

说实话，他确实应该如此。大学体育正经历转型期，体育部门不再是沉睡的大学分支机构，而是拥有真实工资单、转会市场策略以及期望资本回报的亿万富翁投资者的运营实体。

在我的职业生涯中，无数次看到过这种情况在其他行业上演：增长超越结构，环境变得像狂野西部。作为CFO，我们有责任介入，构建财务支柱，在机会因自身重量而崩塌之前引入纪律。这正是我总结出体育部门需要剥离为独立实体的五个原因，以及CFO将处于核心地位的原因。

1. NIL与收入分成

业余模式已死。正式地、合法地死亡。

《House v. NCAA和解协议》现在允许一级联盟项目每年直接向运动员分配高达2050万美元。这一上限逐年提高，五大联盟学校必须参与，已有超过300个项目自愿加入。我们谈论的是18个月前尚不存在的机构性球员薪酬。

这还不包括由资助者资助的NIL，它构成了与官方薪酬并行的第二份工资单。库班在印第安纳的“工资帽”做法并非特例。他们在冠军赛中的对手迈阿密，通过转会门户花费400万美元引进四分卫卡森·贝克。几周前，密西西比大学“重新签约”了跑卫基万·拉西，达成“新合同”。

招募已变成自由球员市场，这些项目如今已成为特许经营实体，无论他们是否承认。

一旦运动员成为有报酬的资产，就需要财务基础设施来支撑这一现实。这正是我们发挥作用的地方。CFO现在像职业球队一样为球员薪酬做预算。我们跟踪NIL协议的公允价值评估，将支出与表现挂钩，确保资助者的资金流向具有战略性而非鲁莽性。

更不用说，我们尚未谈及多年合同和承诺。为留住球员、场上表现和招募高中新星而设立的合同激励，都将推动橄榄球资产负债表（如果今天存在的话）上的负债飙升。CFO将负责跟踪和管理这些负债，同时传达为抵消这些负债而创造的股权价值。

2. 保护大学免税地位并限制责任

所有这些新资金带来了新问题：国税局正在关注。

大学是免税非营利组织。然而，它们的体育部门通过电视转播协议、企业赞助和门票销售获得数十亿美元收入。这是处于灰色地带的商业活动，监管机构已开始提出令人不安的问题。再加上直接收入分成，就可能构成“私人利益”，与“慈善使命”相悖。

那么，如何保护主要实体——大学？答案是“隔离”体育业务。这意味着将体育部门剥离为独立的有限责任公司，将商业体育收入与学术核心隔离开来。

肯塔基大学于2025年4月将其整个体育项目转移至全资实体Champions Blue, LLC。媒体版权、赞助和门票收入现在都通过该结构流动，而非直接经由大学。

作为CFO，我们是设计这些结构的智囊。我们与税务律师合作，规避无关商业收入触发点，构建基金会与体育实体之间的合规资金流动，并建立防火墙，将伤病诉讼或合同纠纷等责任限制在子公司内，远离大学的资产负债表。

3. 对敏捷性和运营速度的需求

大学官僚体系并非为转会门户而建。

当明星四分卫进入市场时，项目只有几天时间做决定，有时甚至只有几个小时。传统校园治理的节奏完全不同：州采购规则、监督委员会、缓慢的预算流程。这种摩擦会损失胜利和金钱。

有限责任公司结构解决了这一问题。由大学拥有但以商业自主权运营的体育实体，可以自主招聘员工、谈判合同和完成交易，无需就每一美元寻求主校区批准。肯塔基大学在剥离体育部门时明确引用了这一原因。

CFO是这里的四分卫。我们需要构建实时财务监控系统，跟踪一波转会签约对NIL预算的影响。我们设置护栏，允许快速行动而不至于鲁莽支出。我们借鉴职业体育的经验，利用数据分析衡量哪些球员投资能产生最佳投资回报率。

4. 从大额资助者到私募股权的新资金来源

富有的校友一直开支票，这并不新鲜。改变的是心态。

这些捐赠者现在像风险投资家一样行事，投入真金白银。马克·库班并非唯一利用影响力和资金的人。看看得克萨斯A&M的资助者：他们在一年内将5100万美元投入NIL协议，并非慈善，而是为了在球场上取得成绩和场外的自豪感。

私募股权也已入场。就在上个月，犹他大学批准与Otro Capital合作，通过新的体育有限责任公司筹集约5亿美元。这是首例此类交易，可以打赌其他资金短缺的项目（以及机构投资者）正在密切关注。

没有CFO，谁来构建这些安排？我们是审查条款、保护大学控制权、确保外部资金不会附带扼杀使命的附加条件的人。资金到位后，我们还负责明智地部署资本，并提供专业投资者要求的报告。

大资金带来高期望。必须有人同时管理这两者。

5. 成本上升与可持续性压力

大多数体育部门本就在浪费钱。全国几乎每个项目都出现年度赤字。教练薪资每年创下新纪录，设施军备竞赛毫无放缓迹象。现在再加上球员薪酬。

犹他大学2024年的数据说明一切：支出1.268亿美元，收入1.098亿美元。橄榄球项目单独盈利2600万美元，但部门仍出现缺口，因为奥运项目和管理费用吞噬了所有利润。ESPN的丹·韦策尔一针见血：大学体育没有收入问题，而是支出问题。难怪犹他大学会达成Otro Capital的交易。

这让我回到这一切为何重要的根本原因。新结构、外部投资者、更快的运营——如果底层数学仍然失衡，一切都不会奏效。独立实体不能无限期依赖大学救助或学生费用。最终，它必须自立。

这正是CFO体现价值之处。我们是在下一个1亿美元设施破土动工前进行成本效益分析的人。我们建立储备金，使一个糟糕的赛季不会击沉整艘船。最重要的是，当没人愿意说时，我们看着账本告诉所有人：你不能继续为每1美元收入支出1.10美元。

记分牌变了，但职位描述没变

这对财务领导者至关重要，因为像库班这样的巨头正将大学橄榄球项目视为特许经营投资。印第安纳的橄榄球项目曾是笑柄，如今距离冠军仅一步之遥。

作为CFO，我们能够连接这些点。这就是大学体育的发展方向。有些项目会想明白：它们将剥离、专业化、引入真正的财务领导力并参与竞争。另一些则会继续运营赤字，依赖学生费用，然后困惑为何招不到五星新秀。

我在其他行业看过这部电影：增长爆发，旧结构崩溃，幸存下来的组织是那些建立能够应对混乱的财务职能的组织。大学体育正在经历这个故事。