本文为Zilliant首席价值官Stephan Liozu的客座文章，观点仅代表作者个人。

对于没有专职定价团队的企业的CFO而言，当前面临的现实颇为严峻：增长放缓、通胀压力持续不退，以及滞胀风险若隐若现。与此同时，缺乏专职定价团队的企业在成本波动和竞争压力侵蚀利润时显得尤为脆弱。在没有内部定价专业支持的情况下，CFO必须承担起维护盈利能力、确保企业在经济动荡中保持韧性的责任。

定价：从战术行为到战略要务

定价曾被视为战术性操作，如今已成为战略要务。在价格波动、供应链不稳和需求难以预测的时期，定价不能依赖被动应对或直觉判断。成功的关键在于掌握三大核心要素：

  1. 成本——如今成本几乎每分钟都在变化；
  2. 竞争——需要预判竞争对手对市场变化的反应；
  3. 客户价值——在不确定时期，买方认知快速演变，必须重新评估。

遗憾的是，多数企业仅聚焦于成本，错失了竞争与价值层面的关键机会。若企业缺乏专门的定价职能，CFO必须亲自掌控这一影响财务健康的关键杠杆。

压力之下保护利润率

利润率侵蚀是经济不确定性最直接的后果之一。近年来，材料、人工和运输成本大幅上升，但企业往往难以迅速调整定价策略以跟上成本变化。价格调整滞后、折扣管理不协调、忽视客户支付意愿，都可能导致利润缩水——即使在需求相对强劲的行业也是如此。

消费者行为加剧了这些挑战。研究显示，定价不确定性常引发囤积行为，加速短缺并加剧通胀压力，最终损害企业和消费者双方。因此，关于定价变动的清晰沟通与定价决策本身同等重要。

对CFO而言，第一步是建立对定价决策的控制，并将财务严谨性引入定价流程。缺乏稳健的定价策略，企业要么定价过低而损失潜在利润，要么定价过高而流失关键销量。CFO必须：

  • 识别成本与定价的错位。许多企业仍依赖过时的成本加成定价法，未能反映动态市场条件、竞争定位或客户价值感知的变化。CFO需要推动建立能对成本和需求做出动态响应的定价模型。
  • 控制折扣行为。销售团队在面临收入压力时，常倾向于大幅折扣以促成交易。CFO必须制定明确的折扣审批准则，确保价格让步不会侵蚀本已微薄的利润。
  • 管理服务成本。当滞胀来袭，客户为维持自身利润率会提出折扣要求。CFO必须优先调整业务规则，并监控客户的服务成本。
  • 以数据驱动决策。在不确定时期，凭直觉定价已不可接受。CFO必须利用数据和分析评估价格弹性、挖掘客户支付意愿，并识别表现不佳的细分市场。

凭借财务纪律，CFO可以将定价转化为保护利润的工具，而非破坏利润的隐患。没有定价团队，CFO本身就是定价团队。

构建定价韧性以应对滞胀风险

滞胀风险——价格上涨与增长停滞的恶性组合——进一步加剧了紧迫性。滞胀使企业陷入成本压力与需求放缓的两难境地，利润率保护变得更加困难。CFO必须主动行动，为这一情景做好准备。

关键焦点在于定价韧性：即快速、高效且战略性地调整价格，以应对成本变化和市场波动的能力。缺乏专职定价专业能力的企业，往往缺少所需的系统、流程和工具，无法以所需的速度和精度行动。CFO必须优先：

  • 建立清晰的定价治理。确立集中化的定价决策流程，而非将其下放给各销售团队或产品经理。
  • 理解客户价值。并非所有客户对价格变动的反应相同。CFO必须帮助组织按细分市场差异化定价策略，确保价格反映客户的感知价值。

主导定价战略

CFO可能因自认缺乏定价专业而犹豫是否介入。然而，使CFO高效的特质——财务敏锐度、分析严谨性以及对长期价值创造的关注——正是企业在不确定时期应对定价挑战所需的能力。

若组织缺乏定价团队，CFO可以牵头组建跨职能小组，包括财务、销售和运营部门，以协调定价优先事项。该小组可成为更成熟定价能力的基础，聚焦数据驱动决策和财务纪律。短期来看，CFO在定价上的领导力能保护利润率、稳定盈利能力；长期来看，则有助于企业建立将定价视为战略资产而非被动工具的文化。

这并非暂时性挑战。鉴于持续的全球紧张局势和供应链重构，专家预测市场动荡将在未来10至20年内持续存在。未能将定价能力适应新现实的企业，可能落后于更灵活的竞争对手。

不确定时期定价的战略要务

2025年，滞胀和经济不确定性并非抽象风险，而是需要果断领导力的紧迫挑战。对CFO而言，掌控定价已不再是可选项。

在缺乏定价专业知识的组织中，CFO的角色对于保护利润率、应对成本压力和确保企业财务健康至关重要。能够在经济波动中生存并繁荣的企业，将把定价视为由数据、财务纪律和速度驱动的战略能力。CFO必须引领这一方向。