从CFO到COFO：Rydoo财务掌门人谈角色扩容与跨职能领导力

2025年，CFO.com曾与Aidana Zhakupbekova对话，当时她负责旅行与费用管理平台Rydoo的财务工作，同时监管多个传统财务部门之外的职能。彼时，她描述了自己在初创企业向规模化企业过渡阶段的财务领导经验。

如今，这一工作获得了新的头衔认可。2026年1月，她正式出任公司首席运营与财务官（Chief Operating and Financial Officer），业内通称COFO。

在上个月的后续专访中，Zhakupbekova谈及角色扩容如何改变了她的领导方式，并解释了同时监管财务与运营如何影响了近期的一笔并购交易。她还分享了自己为何认为更多规模化企业将采纳COFO模式。

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Aidana Zhakupbekova

COFO, Rydoo

首次担任CFO时间：2023年

主要过往雇主：

• Board of Innovation
• HousingAnywhere
• Rockwell Automation
• Converse

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本次访谈经过编辑，力求简洁清晰。

ADAM ZAKI：将运营纳入职责范围后，最大的意外是什么？哪项运营挑战是你此前低估的？

AIDANA ZHAKUPBEKOVA：实际上，这并不像你想象的那样令人意外。财务与运营本就紧密相连，因此这一转变更像是自然的延伸，而非跳跃。唯一真正的变化在于节奏。财务工作遵循报告周期，一切最终都能归入整洁的电子表格；而运营则要求更快的决策和更迅速的问题解决，且可用的数据要少得多。

CFO角色整体正变得更加战略化，这一转变为进入COFO角色提供了良好的训练。我最低估的运营挑战是反馈循环的速度。你会很快发现某些事情行不通，但必须在远少于通常所需的数据下决定如何应对。适应这一点，可能是学习曲线中最陡峭的部分。

成为COFO是否只是将你已在做的工作正式化，还是从根本上改变了你的时间分配？去年你给出的建议中，是否有需要更新的部分？

从很多方面看，这是对已发生事实的正式确认。在高速成长的公司中，职责往往先于头衔演变。在我入职的第一年，财务、FP&A、商业智能、收入运营和法律事务逐渐纳入我的职责范围，因此当头衔变更时，我实际上每天都在跨这些职能工作。

真正改变的并非我的日程，而是公司所处的发展阶段。在完成收购后，我们需要一个能够反映业务实际运作方式的领导架构。COFO头衔承认了财务与运营在整合另一家公司并持续扩张的过程中日益紧密的关联。

尽管如此，我的视角已经演变。我花更少时间思考如何优化单个职能，更多时间确保它们协同有效。我不再问“如何改进财务”，而是问“财务、收入运营、法律和商业团队如何协作，以做出更好的决策、消除摩擦并更快执行？”我相信最大的影响力就在于此。

去年，我谈了很多关于构建可扩展财务的内容。我仍然认为这至关重要，但如今我会拓宽这一建议。

随着公司成长，最大的挑战很少局限于单一部门，它们通常出现在部门之间的交叉地带。财务、收入运营、产品、销售和法律相互影响。

我鼓励财务领导者花更多时间理解业务如何端到端运作。你的视角越宽广，你就越有效，不仅是作为财务领导者，更是作为业务领导者。

负责运营是否改变了你对财务决策的思考方式？

绝对如此。它强化了财务决策很少仅仅是财务决策，它们同时也是运营决策。

在我职业生涯早期，重心自然放在确保强劲的财务结果和严谨的资本配置上。这些优先事项并未改变，但如今我花更多时间思考决策将如何影响执行、客户体验以及负责交付的团队。

在规模化的SaaS企业中，最佳决策是那些同时改善财务绩效和运营效率的决策。同时审视两个视角，比孤立优化任何一个能带来更好的长期结果。

随着更多组织向你汇报，你是否不得不调整领导风格？

我认为，现在更多业务向我汇报，我无法像担任CFO时那样对每个决策都深入参与。我必须更加审慎地决定哪些需要我亲自关注，哪些应由团队全权负责。这意味着在开始时更清晰地设定期望和结果，然后真正信任团队以他们自己的方式达成目标。

了解两个团队中的关键人物比以往任何时候都重要。与他们建立关系，了解每个人的优势所在，是让这种授权真正奏效的关键。

作为COFO，同时监管财务和运营如何影响了Semine的整合过程？

COFO架构在这方面具有显著优势。当两家公司合并时，往往导致整合脱轨的挑战很少纯粹属于财务或运营，而通常出现在两者的交叉点。

你不断自问：团队如何协作？合并后的路线图是什么？如何调和两套流程而不失去各自原有的优势？同时洞察财务和运营，使我能够及早发现摩擦点并灵活调整。

你认为更多公司会合并CFO和COO角色，还是这仅适用于特定企业？

公司的规模和领导风格确实会影响这一决策。在大型复杂组织中，如果运营部门真正独立，就有充分理由保持角色分离。职责范围过大，一个人难以给予每个领域应有的领导关注。

这一模式最适合规模化企业，在这些企业中决策速度至关重要，而CFO已经非正式地跨整个业务运作。通过COFO结构将其正式化，消除了模糊性，提高了问责制，并为CEO和董事会提供了更清晰的运营图景。随着CFO的战略任务持续扩展，如果看到更多公司朝这个方向发展，我不会感到意外。

哪个运营KPI对你而言已变得与传统指标（如利润率或现金流）同等重要？

团队产能及其部署方式。这听起来不如我通常关注的指标那么量化，但它是企业健康状况最有力的指标之一。了解团队时间有多少用于战略优先事项，多少用于被动应对工作，以及人们是否被拉伸到运营风险的程度，至关重要。

作为CFO，你会大量思考资本配置。作为COFO，你会意识到人力资本配置同样重要，而且往往更难做对，因为它在数字中不那么显眼。这已成为我关注的核心领域之一。

未来12个月的最大优先事项是什么？

整合Rydoo和Semine的产品，以最大程度为客户创造价值，是当前的重中之重。未来12个月的最大优先事项是将收购转化为真正的增长机会，不仅是整合两家公司，而是打造一个更强大的业务实体。

这意味着构建联合产品愿景，整合团队和运营，并创建正确的规模化基础。任何收购的真正考验在于客户是否能感受到益处。如果我们做得好，客户将看到更强大的产品、更广泛的能力和更好的体验，而内部我们将拥有一个更具可扩展性的组织，能够持续增长。